El paradigma de los planes de proyecto siempre ha levantado en mí una enorme confusión, pese a los años que llevo viéndolos, haciéndolos y corrigiéndolos aun no me explico del todo porque siguen existiendo.
Tras muchísimos años conviviendo con ellos he llegado a la conclusión que los inventaron aquellos que no sabían gestionar para demostrarse a sí mismos lo contrario.
En la vida cotidiana tenemos infinidad de ejemplos de buenos gestores que nunca han usado un plan de proyecto en su vida, pero a pesar de ello su gestión roza la perfección porque se basa en el conocimiento de aquello que gestionan y aquello que no conocen, saben con quién deben contar para hacerlo.
El ejemplo más fácil de entender que me viene a la mente es el de las madres de aquella no tan lejana época en la que prácticamente ninguna trabajaba porque el régimen establecía que ese era el modelo ideal de familia española, pues bien todos estaréis conmigo, que en la mayoría de los casos la gestión era impecable, no había tarea que no se realizara en su justo momento incluso aunque los condicionantes a veces lo hicieran imposible, con presupuestos muchas veces ridículos los resultados eran óptimos para los medios y recursos disponibles.
Ahora en la mayoría de las empresas es absolutamente obligatorio tener un plan de proyecto aun para proyectos simples, planes de proyecto que prácticamente nunca se cumplen, que solo manejan altas cúpulas mientras los que sacan adelante las tareas ni saben cuándo tienen que terminar ni saben cuándo van a poder empezar pues no disponen de lo necesario para empezar el trabajo, pero eso si todo el mundo es feliz porque hay un plan que dice que vamos en tiempo o que va a haber un pequeño retraso pero todo está controlado.
Entonces, Jesús, ¿qué estás diciendo? ¿Qué no hay que hacer planes de proyecto para gestionar un proyecto? No, lo que digo es que los planes de proyecto deben ser meros instrumentos para gestionar un proyecto pero que lo realmente necesario es que cada miembro del proyecto conozca lo que tiene que hacer, que necesita para empezar y cuando debe terminarlo y si el jefe de proyecto solo presta atención a ese papel de tareas y tiempos sin comprender que lo que dice el papel, no sirve para nada si no hay alguien detrás haciendo realmente el trabajo la gestión nunca puede ser la correcta.
Un buen plan de proyecto, salvo proyectos tan complejos que no hagan ello posible, se debería reducir a una lista de hitos, responsabilidades y dependencias tan breve y manejable que pueda servir de referencia a todo integrante del proyecto. Por poner un ejemplo, basta con un hito que sea “Especificaciones terminadas” para que todo el mundo sepa cuando deben estar terminadas esas especificaciones y la gestión necesaria para llegar a ese hito es el día a día del proyecto y el jefe de proyecto y todos los responsables de alcanzar ese hito deben hacer que se pueda cumplir con todas las reuniones, llamadas, e-mails, etc., que fueran necesarias sin que todo ese proceso quede reflejado en un enorme plan de proyecto.
En general, un plan de proyecto que ocupe más de una hoja como en el caso de los curriculum vitae tiende a ser papel mojado. El plan solo debe ser una guía básica para controlar el progreso de un proyecto, pero no servirá para sacar adelante un proyecto lo que hace que un proyecto funcione es estar con el equipo (entendiendo por equipo el propio y el del cliente), apagando los fuegos y complicaciones que puedan aparecer en el camino y tomando todas aquellas acciones necesarias para cumplir con los hitos marcados por el plan.
El plan de proyecto no debe ser una lista de tareas, a mayor número de detalles mayor complejidad de entendimiento y gestión y por ende menor posibilidad de éxito.
Aunque el plan no incluya expresamente las tareas que implican un hito en cuestión, los responsables de ese hito (como expertos) y el jefe de proyecto si deben conocer las tareas a realizar para cubrir ese hito y conocer en todo momento el progreso de las mismas para poder tomar medidas correctivas oportunas para cumplirlo o en su caso para informar a los responsables de los hitos dependientes de los posibles retrasos.
No hacen falta reuniones periódicas para revisar un plan, si el jefe de proyecto conoce su trabajo con su revisión y su distribución periódica es más que suficiente, no hay porque hacer perder el tiempo al equipo innecesariamente, eso sí cuando se detecta que algo no marcha bien hay que reunir a quien haga falta para desbloquear esa situación.
El plan debe mantenerse y modificarse, pues todos sabemos que un plan no se hace para ser cumplido, aunque si el plan está bien pensado no veo porque no lograrlo, se hace para que nos guie en la realización de un proyecto, cuántas veces hemos oído eso de que hay que estar si o si en producción el 1 de noviembre el día uno de un proyecto y pese a que todo el mundo ve que es una utopía nos tapamos los ojos y trabajamos a matacaballo para que el 15 de octubre cuando ya se ve que todo está manga por hombro se cambie la fecha al 1 de febrero y se trabaje desde entonces en corregir todos los errores que hemos generado por no seguir el ritmo lógico del proyecto y haber entrado en la histeria colectiva.
En resumen, el plan de proyecto debe ayudarnos a guiarnos en un proyecto pero es el día a día de la gestión lo que hará que un proyecto llegue a buen puerto, si nuestro tiempo se pierde en justificar el porcentaje de cumplimiento del proyecto lo más normal es que aparezcan los problemas pues significara que no hemos tenido tiempo real de controlar como se está desarrollando el proyecto. Sé que esto no lo compartirán la mayoría de los jefes de proyecto y directivos, pero que le vamos a hacer a mí me encanta que los planes salgan bien y la mejor forma de que eso suceda es saber cómo se hacen las tareas para conocer cuánto queda para terminarla o para echar una mano para que se termine a tiempo cuando no queda más opción.
Escribiendo por no aburrirme
